De e-commercemarkt in India groeit als kool en wordt daardoor steeds interessanter voor buitenlandse bedrijven. Ook uit Nederland. ‘Mobile first’ is het zakelijke devies, maar er zijn vooral veel cultuurverschillen en ongeschreven regels. In wat binnenkort de derde economie van de wereld is.

‘Sorry China, but it’s time to step aside.’ CNN was er begin dit jaar glashelder over: India gaat de machtige volksrepubliek volgend jaar voorbij als snelst groeiende economie ter wereld. Het IMF voorspelt een groei van 6,5 procent in 2016, de Wereldbank rekent op zeven en analisten fluisteren zelfs acht procent. Natuurlijk, de Chinese economie is nog altijd vele malen omvangrijker (afhankelijk van hoe je rekent zelfs groter dan aartsrivaal VS), maar India stijgt met stip in de pikorde: nu nog de achtste economie van de wereld, maar volgens recente cijfers van het IMF onderweg om over vijftien jaar mondiaal de derde economie te worden.

Logisch dat ondernemers in de rij staan om er zaken te doen. Begin juni begeleidde premier Mark Rutte dan ook hoogstpersoonlijk een handelsmissie naar Mumbai, waar meer dan tachtig bedrijven aan deelnamen. “Dat hadden er nog veel meer kunnen zijn, want op die missie was zwaar over-ingetekend”, weet Willem Woudenberg, die als CEO van Brand Dialogue al sinds 2013 in Mumbai woont en werkt. “De belangstelling is echt enorm.” Rutte sprak uiteraard met de nieuwe hervormingsgezinde premier Narendra Modi, waarbij onder meer het ‘flagship-initiatief’ Digital India ter sprake kwam, evenals innovaties in e-health.

De belangen zijn enorm: Nederland behoort tot de top vijf van Europese zakenpartners, ter waarde van zo’n zes miljard euro per jaar. En inmiddels zijn er al meer dan honderdtachtig Nederlandse bedrijven actief.

Hysterisch
Woudenbergs bedrijf speelt al enkele jaren een sleutelrol bij de Indiase expansie van diverse Nederlandse design- en digitale bureaus. Twee jaar geleden sloten vijf ondernemers een convenant met Agentschap NL, een platform van het ministerie van Economische Zaken voor duurzaamheid, innovatie en internationaal ondernemen. Samen betraden ze de Indiase markt: Globrands, They, Fabrique, YellowDressRetail en Brand Dialogue. Woudenberg emigreerde hiervoor naar India en werd daardoor ‘our man in Mumbai’.

“Je bouwt pas echt een relatie op als je je hier vestigt”, vertelt hij via Skype, terwijl op de achtergrond straatrumoer en het getoeter van scooters klinkt. In Mumbai staat het leven nooit stil. “Dichtbij is hier trouwens een relatief begrip: Delhi ligt vijftienhonderd kilometer verderop, net zo ver als Rome van Amsterdam. Het is een compleet andere stad. Bangalore is moderner en wordt ook wel het Silicon Valley van India genoemd. In Mumbai zitten weer alle reclamebureaus, maar ook de hoofdkantoren van retailers en financials.”

Consolidatie
De groei van e-commerce in India is bijkans hysterisch. Zo investeerde Amazon, die het Aziatische land als een belangrijke groeimarkt ziet, er al miljarden dollars. Kat in het bakkie? Allerminst, want de lokale concurrent Flipkart gooide er vorig jaar ook doodleuk even één miljard dollar tegenaan. Als tegenreactie kondigde Amazon daags erna een nieuwe investering aan, van maar liefst twee miljard dollar. Tegelijkertijd investeert de Chinese internetmoloch Alibaba een half miljard euro in de Indiase e-commercedienst Paytm. En de vorig jaar gekozen regering van premier Modi investeert ook, maar doet dat redelijk bedachtzaam. Volgens financiële experts tevens de reden dat de Indiase economie op een gezonder fundament groeit dan die in China.

“Innovaties worden hier op grassroot-niveau verzonnen, vanuit behoeftes of noodzaak”, zegt directrice Kim-Jun Franzen van adviesbureau Franzen/Partners. Haar bedrijf is al sinds 2008 in India actief en heeft zich er vier jaar geleden gevestigd. “Indiërs zijn gemakzuchtig en willen graag handige tools binnen handbereik om het leven makkelijker te maken”, aldus Franzen. “Dat biedt vooral kansen voor e-learning. De technologische kennis in India is al enorm, maar het inzicht in gedrag en interactie is nog niet op het gewenste niveau. Daar werkt men hard aan.” Net als aan het op z’n Indiaas aanpakken of oplossen (lees: al improviserend en zonder planning) dat in het Westen niet meer wordt geaccepteerd. “Het land is hard bezig om zich met internationale standaarden te meten.”

Wie zowel de Nederlandse als de Indiase kant van de medaille goed kan beoordelen, is de in India geboren Kuldip Singh, tegenwoordig in Nederland werkzaam als COO van Sanoma Digital. Voor uitgeverij G+J ging hij enkele jaren nog naar India terug, om daar het mediabedrijf uit te bouwen met een sterke focus op mobiel en digitaal. “Het is de snelst groeiende e-commercemarkt ter wereld”, vertelt hij. “Een segment dat twee jaar geleden goed was voor 2,9 miljard dollar omzet, en volgens Morgan Stanley over vijf jaar zal zijn doorgegroeid naar honderd miljard dollar.”

De investeringen, ook van buitenlandse marktspelers, zijn navenant gigantisch, aldus Kuldip. “Zelfs IKEA heeft al tien miljard dollar geïnvesteerd. En qua funding is er veel mogelijk.” Persoonlijk vindt hij Flipkart beangstigend groot. “Zij hebben hun zaken wat betreft prijs, logistiek en customer experience erg goed voor elkaar. En dat voor een land dat wel vierduizend kilometer doorsnee heeft. Door hun dominante positie is er eigenlijk vooral ruimte voor nichespelers. En zie je momenteel dat – na drie jaar van enorme groei – er nu een consolidatieslag in de e-commercemarkt optreedt.”

Reflex
Ook Jochem Vroom, managing director van Imbull, onderschrijft de grote potentie. “We doen er sinds een paar jaar zaken op twee manieren: enerzijds ontwikkelen we een groot deel van onze sites in India, anderzijds zijn wij er actief met ons kortingsplatform Flipit.com.” Volgens hem zijn grote e-commercepartijen er “ongekend aan het stunten en hebben ze echt alles over voor een klein beetje extra marktaandeel.” Voor couponing-spelers als Flipit pakt dat goed uit: “Waar wij in Nederland een codedekking hebben van rond de veertig procent (oftewel vier op de tien aangesloten shops hebben een code actief, red.) ligt dat percentage in India rond de negentig procent.”

Merkstrategisch adviseur Tjaco Walvis woont al sinds 2010 in India. Zijn grote oversteek had destijds alles te maken met de expansiedrang van reclamebureau They, waar hij op directieniveau actief was. Drie jaar later stapte het door hem opgerichte They India in het consortium met Brand Dialogue en Agentschap NL, maar een faillissement van het bedrijf in Nederland gooide roet in het eten. En dus opereert hij tegenwoordig onder zijn eigen naam. Hij typeert India zakelijk gezien als een moeilijk land. “In het Westen zijn veel bedrijven op zoek naar groei en dan kijken ze als een reflex naar opkomende economieën. Bedenk dan wel dat hier een andere kostenstructuur bestaat, waar je als dure Europeaan lastig tegenop kunt concurreren. Prijzen zijn lager, dus zijn ook de behoeften anders. Zo is de penetratie van mobiel beduidend hoger dan die van desktops, maar zijn de meeste telefoons absoluut geen smartphone. En dus is 2G vaak voldoende, maximaal 3G. Dát is de massamarkt.”

Daar waar Nederland zegt ‘mobile first’ te willen zijn (maar dat absoluut nog niet is), geldt dat zeer zeker wél voor India. Sterker nog: het land lijkt de fase van de laptop zelfs goeddeels over te slaan. Het verklaart tevens het succes van smartphones met grote schermen, zoals de Samsung Galaxy. “Er circuleren nu zo’n driehonderd miljoen mobieltjes, veelal lokale handsets tegen lage prijzen”, aldus Singh. “Marktleider is Samsung, daarna volgen louter lokale merken.” Grote adverteerders en reclamebureaus – waaronder mediabureau GroupM, maar ook multinationals als Unilever – investeren er volop in mobile programmatic, vertelt hij. “Daarin is India echt verder dan Nederland. Data is er ook spotgoedkoop. En velen, ook kinderen, hebben dankzij subsidies vanuit de overheid een tablet.”

Iteratief
Wie er als buitenlands bedrijf voet aan de grond wil krijgen, moet bovenal geduld en doorzettingsvermogen hebben. Als partner van Brand Dialogue moest het Nederlandse designbureau Fabrique na twee jaar klantenjacht in Mumbai constateren dat er nog altijd geen conversie was, aldus designer en partner Paul Stork, die bijna maandelijks op en neer vliegt. “Er gebeurt ontzettend veel, maar het blijkt uitermate lastig om klanten hier te converteren. We hikken al tijden aan tegen het binnenhalen van de citybranding voor een aantal steden in de deelstaat Uttar Pradesh. Als je in Nederland zegt dat je samen iets gaat doen, dan is er een deal. Zo werkt dat in India echter niet.”

Walvis adviseert om een dergelijke stap minimaal drie jaar de kans te geven. “Elke ondernemer die zich in India vestigt, zou drie jaar liquiditeit moeten hebben. Die tijd heb je ook echt nodig. Als je niet zo’n buffer hebt, is het onverstandig te komen.” Daarnaast gaat zakendoen in India meer om de persoon zelf dan om de merites van iemand, constateert hij. “Relaties bouwen gaat ook veel minder lineair. Het is rommelig, iteratief. Twee stappen vooruit, dan weer achteruit of zelfs zijwaarts. Zo gaat dat trouwens ook met briefings: die veranderen voortdurend, met telkens andere prioriteiten. Maar als je eenmaal door de ballotage heen bent, zit je goed.” Vertrouwen blijkt key. “Het betekent namelijk ook dat je naar zakelijke besprekingen onmogelijk je tweede man kunt sturen. Best lastig: als ik even naar Nederland was, lagen projecten daardoor compleet stil.”

Toen Singh na tientallen jaren in zijn geboorteland terugkeerde, merkte hij pas echt hoe de culturen tussen beide landen verschillen. “Ik hou van de Nederlandse directheid, ‘being blunt’. Die transparantie mis ik in India enorm. Energie haal ik uit het heersende ondernemerschap, dat bruist echt.” Ondanks dat Indiërs veel minder direct zijn dan Nederlanders, wordt die ‘Dutch bluntness of doing business’ volgens Franzen ook wel gewaardeerd. “Een Hollander hoeft zich daar niet voor te generen, zolang het maar binnen de fatsoensnormen blijft.”

Keihard
Zo impliciet als Indiërs kunnen communiceren, zo resultaatgericht zijn ze als het gaat om geld, aldus Walvis. “Het zijn meesterlijke onderhandelaars, echte kooplieden. Schaamteloos halen ze het onderste uit de kan, maar het mooie is dat ze dit kunnen doen met de overtuiging dat het alleszins redelijk is.” Indiërs ontberen de procesmatige aanpak van de meeste Europeanen, regelen gaandeweg de losse eindjes wel even. Walvis: “Ze kunnen echter ook keihard zijn, omdat zakendoen vanuit een andere moraal gebeurt. Zo kan men rücksichtslos egoïstisch zijn. En of een deal rond is, weet je eigenlijk pas als het geld op je rekening staat.”

Volgens Vroom biedt het verschil tussen de manier van werken in Nederland en India juist kansen. “Wij zijn hier in Nederland zeer op de regels en voorzichtig van aard. In India bestaan die twee woorden niet eens.”

“Waar wij kwaliteit doorgaans het belangrijkste criterium vinden, kijken Indiërs vooral naar de onderlinge relatie en de prijs”, aldus Woudenberg. “Dat betekent: vertrouwen winnen, aan zakelijke relaties werken, maar vooral goed duidelijk maken wat nou precies je toegevoegde waarde is.”

Falende startups
Digitale revolutie of niet: Indiërs hadden aanvankelijk wat moeite met de ‘fail fast’-cultuur van startups. Een mislukt eigen bedrijf verstoort immers de familiestatus en zelfs huwelijkskansen. Die scepsis lijkt echter te zijn weggeëbd nu de Indiase tech-industrie op een waarde van circa 150 miljard dollar wordt geschat.

Grote voorbeelden zijn eigen successen als webwinkel Flipkart (waarde: zeker 15 miljard dollar), marktplaats Snapdeal (funding: zo’n 1 miljard dollar) en mobiel reclamenetwerk InMobi, dat al meer dan 200 miljoen dollar ophaalde.

Inmiddels duiken allerhande startups op. Zo kreeg UrbanClap, dat klanten aan de beste lokale dienstverlener koppelt, voor een bredere uitrol al 1,6 miljoen funding van de Snapdeal-oprichters. Concurrent LocalOye haalde echter ook al 5 miljoen dollar op.

De Indiase Etsy-variant Craftsvilla doet het aardig met 18 miljoen dollar aan groeigeld, bezorgdienst Grofers kreeg onlangs 10 miljoen dollar afgeleverd. Fulfilmentbedrijf Delhivery (opgericht in 2011 en inmiddels 10.000 medewerkers) harkte in één investeringsronde maar liefst 85 miljoen dollar binnen. En wat te denken van Ola, de Indiase Uber: dat 400 miljoen dollar kreeg om op te schalen naar honderd Indiase steden. Ondertussen wijkt de Chinese smartphone-startup Xiaomi ook uit naar India (met financiële steun van zakenman Tata) omdat het telefoongebruik in het buurland nog wel volop floreert.

De grootste bedreiging voor de startupscene lijkt het recente nieuws dat twee derde van alle Indiase tech-startups nog voor de geplande eerste investeringsronde het land verruilt voor Singapore, Engeland of de VS. De reden: matige infrastructuur, weinig steun van banken, maar bovenal corruptie. Daarnaast zouden lokale investeerders nog onvoldoende hun nek durven uit te steken voor de echt risicovolle innovatieve startups.