Verbeteren doe je met z'n allen

Niet alleen vanuit het management en ook niet alleen vanuit het team.

Van IT-specialisten komt wel eens de noodkreet: "laat ons ons werk doen!" Of opmerkingen zoals: "ze gooien allemaal opdrachten naar binnen, ze zeggen nooit nee", "ze beslissen van alles zonder met ons rekening te houden", of "we zien het management nooit", "waarom moeten wij veranderen, en zij dan?"

"Kunnen jullie consultants jullie energie niet steken in het management?" Goede vraag!

Verbetertrajecten starten vaak vanuit het management. Een valkuil daarbij kan zijn dat het management bij verbetertrajecten 'even' een methodiek met bijbehorende hulpmiddelen binnen de teams uitrolt. En hupsakee, het team gaat acteren zoals het management dat wil. Althans dat is wat verwacht wordt, maar de praktijk is weerbarstig.




Auteur: Dirk van de Scheur



Dirk is Business Information Consultant bij APG, Continuous Improvement Expert, hecht aan vrijheid, diversiteit en creativiteit. Motto: als je anders kijkt zie je dat de wereld een steeds betere plek wordt om te leven.



Dat zie je wel vaker, ze initiŽren iets en laten het daarna aan het team over. Dat gebeurt bijvoorbeeld omdat de manager het te druk heeft, vastzit in een vergadercultuur, of dat hij/zij weinig affiniteit heeft met het soort werk etc. Dat betekent in de praktijk heel veel zelfstandigheid voor de teamleden. Dat klinkt mooi, maar betekent het ook dat er geen richting, geen kaders en geen stimulatie en ondersteuning wordt gegeven? Met het gevaar dat er geen gesprekken tussen de teams en de teamleiding plaatsvinden als de resultaten achter blijven.

Ik neem jullie even mee in drie verschillende invullingen van leiderschap.

Is de teammanager onderdeel van het team?

De teammanager plaatst zich buiten het team: 'zij' moeten verbeteren, want 'daar' gaat iets niet goed. Maar is de teammanager zich wel bewust van de consequenties van zijn eigen handelen? Weet hij wat hij doet waardoor minder gewenste situaties in stand blijven? Kijkt de teammanager ook naar wat hij kan of zelfs moet doen om het tot een succes voor iedereen te maken?

Staat de teammanager zelf eigenlijk wel op de foto? Kan een team veranderen, verbeteren als de teammanager zelf niet verandert, verbetert? En eigenlijk weten we het antwoord al: nee, dat kan niet! Bij 33% van de mislukte verandertrajecten moet de oorzaak gezocht worden bij het management.

Ja, de teammanager is onderdeel van het team, maar niet te veel!

De teammanager wordt nadrukkelijk bij het traject en het team betrokken. Het brengt de teammanager op de werkvloer, binnen het team. De teammanager denkt mee en doet mee met het team. Hij bespreekt op basis van KPI's de resultaten van het team.

Maar wacht eens even: lopen we dan niet het risico dat de teammanager zich intensief inhoudelijk met het werk gaat bezighouden, een teammanager die zich juist overal mee bemoeit: de micromanager. Dan gaan allerlei indicatoren, metertjes en dashboards de toon zetten en worden een doel op zich. Dat is een teammanager die alleen acteert op allemaal detailcijfers. Dit is ook gelijk de vrees van de teamleden: de micromanager, de controlfreak, de teammanager die alles zelf doet, omdat hij denkt alles beter te kunnen. Dat is ook niet wat we willen met z'n allen!

De teammanager verandert mee

Of de teammanager verandert mee. Veranderen is dus niet alleen iets voor de teammedewerkers. De teammanagers zijn binnen de teams beschikbaar. Zij faciliteren en stimuleren de teams waar het nodig is. De aanpak is experimenteren en reflecteren met cijfers als ondersteuning. Indicatoren, metertjes en dashboards zijn slechts hulpmiddelen om binnen het team het gesprek te voeren over hoe het gaat en waar verbeterd kan worden. Ze mogen geen doel op zich worden.

Om goed van elkaar te weten wat er speelt, gaat het team inclusief de teammanager dagelijks kort in dialoog over de werkzaamheden en de eventuele knelpunten. Ook bespreken zij zaken die effect hebben op de kwantiteit of kwaliteit van de uiteindelijke prestatie.

Het leiderschap is dus essentieel voor de prestaties van het team

Zorgt de teamleider voor een sfeer van vertrouwen, veiligheid en openheid? Voert hij het gesprek op de juiste toon? Daar waar nodig moet de teammanager het team ook challengen: doen we de goede dingen, doen we al het mogelijke om onze klus te klaren?

Dat klinkt in theorie allemaal heel mooi en vanzelfsprekend, maar is in de praktijk best wel moeilijk. Is de teammanager zich van dit alles bewust? Weet hij hoe hij in de wedstrijd zit en is hij bereid zelf mee te verbeteren? Bij trajecten Continu Verbeteren en Operational Managent zoals die binnen APG worden uitgevoerd, is leiderschap daarom een belangrijk aandachtsgebied. De teammanager wordt nadrukkelijk bij het traject en het team betrokken. Het brengt de teammanager op de werkvloer, binnen het team.

Natuurlijk, meestal zijn management en team een goede eenheid. Maar wat voor de teammedewerkers geldt, geldt ook voor de leiders: er kan altijd verbeterd worden. En verbeteren doen we met z'n allen, gezamenlijk. Laat ons allen ons werk doen!